茅忠群：方太 哲学

不烟、不酒、奉行国学的茅忠群，笑言自己不像个商人，是企业家里的异类。他的座驾是一辆捷达，每天准点上下班，鲜少应酬，业余时间喜欢读《论语》、听越剧，对自己认定的事绝不退让。

有人说他书卷气，有人笑他轴，但正是这样一个“不合群”的书生，亲手缔造了方太在中国 厨电界的品牌传奇。

挂帅上阵

1994年的除夕年夜饭，茅忠群和父亲茅理翔都没吃好。

两人各有各的心事。茅理翔愁事业，他创立的主营电子点火枪的宁波飞翔集团，其时已做到 出口量 ，却因为技术含量低，在低价困局里越陷越深；茅忠群愁前途，他眼看就要拿到上海交大电子电力技术专业的硕士文凭，正在出国、留校任教和回乡接手家族生意之间纠结不已。

望着父亲愁眉紧锁的表情，26岁的茅忠群终选择后者。时年春天，他进入飞翔集团。整整一年时间，他没有做任何实际“拯救”的工作，只是不断走访、不断观察、不断思考。

一切见闻及行业现状都在提醒他，点火枪的市场空间已几近饱和，低端产品产能过剩，转型 又看不到明晰的盈利前景。飞翔想要活下去，必须另谋生路。

他随即盯上了如火如荼的厨电市场， 是吸油烟机类产品，门槛不高，又没有外资巨头垄断。尽管其在中国已非蓝海产业，几家国内品牌正做得有声有色，但市面上多以满足基础需求的中低端产品为主，样式也千篇一律。

茅忠群由此看到机会。“我们要做 ，拿出和别人不一样的产品，以先行者姿态抢占先机。”几次家庭会议后，他的想法得到肯定，1995年，由茅忠群担纲的 吸油烟机项目在飞翔正式立项。

这算得上一次全新的创业。起步之初，他与父亲约法三章： ，另起炉灶，成立一个独立的新公司；第二，重新挑选员工，谢绝亲戚；第三，有关方向性的决策，要由自己说了算。

父亲应允，但矛盾还是不可避免地爆发了。在为吸油烟机命名的探讨中，茅理翔力主沿用“飞翔”，一来因为他对这个名字有感情，二来飞翔集团已完成全类注册，如果另立商标，至少还得花半年时间办手续。

可茅忠群态度坚决地要启用“方太”。一次出差中，他被一本名叫《方太 》的美食杂志吸引，“当时我觉得新品牌的名字就是它了！方便、太平，多好的寓意，听着还洋气，一定能叫响！”

各持己见的父子，历时3个月争执得不分高下。后，茅忠群的母亲出面调停，为方太争取到“活命”的机会。

▲方太集团外景

1996年，总 500万人民币的方太厨具有限公司，在慈溪工业开发区正式成立。“430万用来置地，我们手里的创业资金只有70万。”揣着这笔钱，茅忠群做了两件事。

其一，他大胆启用香港亚洲电视台 节目主持人方任莉莎女士，担任产品代言人。“方女士主持着两档收视率很高的烹饪节目，同时是《方太 》的创办人，人称‘方太’，在香港、广东及整个东南亚地区都是家庭主妇的偶像。用‘方太’代言‘方太’，很容易赢得主妇们对公司新产品的好感。”

其二，茅忠群与浙江大学合作，为吸油烟机的外观进行工业设计。这在当时的中国厨电界，是十分小众而前卫的事，大多数厂商，依然聚焦于基础功能的完善，至于产品样式，似乎只为区别“新旧款”而略有改动。

志在打造 产品的方太，冲破常规，用十个月的时间，与浙大沟通确立了一份详尽的工业设计方案。茅忠群的专业背景，在此时发挥了显著 ，他全程参与了方案论证及产品设计。

然而天马行空的创意，并不被制造界“买单”，方太力求 的图纸，无法在当时找到匹配的生产流水线。不得已，茅忠群带领团队重新来过，但誓做“中国厨电 品牌”的决心半分未减。

1996年，方太 代大圆弧流线型深型吸油烟机，以高于市面 产品20%的价格闪亮登场。得益于一马当先的外观设计、稳定可靠的产品品质以及代言人“方太”的社会影响力，方太牌吸油烟机非但没有因高价遇冷，反而不费吹灰之力就在群雄割据的“家电大省”广东站稳脚跟。

“1996年当年，我们就卖出4000万元。1997年的升级版销量突破40万台，销售额破亿元。”回想起自己“仗”的战果，茅忠群至今都满怀欣慰。

▲茅忠群主张定位 品质的技术创新

步履稳健，捍卫

然而创业之路注定喜忧参半。1999年，中国厨电行业爆发了激烈的价格大战，走过三年高速增长期的方太，迎来了销售瓶颈期。“那时候，新老厨电企业混战，大家‘流着血’不断压低价格，定位 产品的方太被打压得举步维艰，销售业绩连连受挫。”茅忠群回忆说。

他的销售经理急得睡不着觉，屡屡苦谏他实施 策略，团队里的其他成员也附和这个建议，有人直接把电话打到茅理翔那里，要求“老子”说服“儿子”。

“那是我创业以来，压力大的一段日子。 桌上的电话每天响个不停，好像全 都站在了我的对立面，教导我万不能自取灭亡。”连番轰炸之下，茅忠群也陷入深思，但终他决定——死也不 ，并搬出当年与父亲的“约法三章”，强势在集团内贯彻自己的主张。

“我考虑过，方太的 战略刚刚打开一条通路，如果再 跟中低端产品去厮杀，那么之前的工作成果等于零。”理清利害关系的茅忠群，维持集团全线产品价格不变，再次埋头于新品研发——他从国外考察中深受启发，立志为外观优雅的欧式吸油烟机，安上强劲的“中国芯”。

2001年，方太自主研发的“欧式外观中国芯”吸油烟机面世，开创了国内同行业欧式机的先河。凭借更强大的吸力、更低的噪音、以及更时尚的外观，方太欧式机标着比1999年集团贵机型还高出10%的价格，收获了异常热烈的市场反响，一举捍卫了集团 产品领跑者的市场地位。

再也没有人游说茅忠群 ，一线销售人员甚至开玩笑对他说：“茅总，卖得这么好，还能不能再卖贵一点？”同年，茅忠群为方太导入 绩效模式，他提出全新的企业发展目标：做一家受人尊敬的 一流企业。

此后方太一路奋进，推动中国人的厨房不断迈进科技新时代，相继成为：近吸式吸油烟机开创者、嵌入式成套化厨电开创者、“高效静吸”油烟机开创者，以及厨电全新品类水槽洗碗机开创者，在消费者心中构建起“方太=厨房专家”的 实力派形象定位。

为集中核心战斗力巩固创新，茅忠群砍掉了已实现盈利的饮水机和电磁炉项目，投建了全球大的、面积为6000平方米的厨电实验室，并在此基础上，带领方太成为民营企业中 承担国家科研计划的技术 。“未来，我们会把这种 战略贯彻得更加彻底，中国中低端市场有几百家企业，那从来不是我们要瓜分蛋糕的阵地。”

▲“云魔方”是方太欧式吸油烟机的革新力作

2014年，方太欧式吸油烟机的革新力作——“云魔方”隆重面世。其大亮点，是机身处的“蝶翼环吸板”。这是一个带有弧度的面板，替代了之前的油网，可以有效将灶具燃煮时两侧的油烟吸附进来，大大提升了使用效果。

作为不可动摇的中国欧式机领军者，茅忠群从不担心跟风问题。“我没精力打假，只会把全部时间和心思都用在新一轮创新上。方太的每一代新品，都容纳着数十项自主创新技术，同行抄袭其一、其二或许可行，全部抄袭是不可能的。所以永远都是原创者领先一步。”他心中的商业法则无比明确： ，就是做多数人做不到的产品。

确立细分市场的龙头地位后，茅忠群还要应付另一项事业挑战——抵御诱惑。随着方太 度与市场占有率的逐年攀升，许多“发财”的机会都纷纷找上他，还有各种八竿子打不着的合作，也迂回着通过父亲茅理翔传到他耳朵里。

“方太只关心与用户需求和产品创新有关的事情，过去、现在、未来，永远都是。”面对唾手可得的利益，“死心眼”的茅忠群重申立场，还抛出“不上市、不打价格战、不并购”的“三不原则”。

对于上市，他的态度尤为审慎。“整个中国都充斥着追逐资本的热情。不可否认，上市会带来资金，但资本介入后， 方肯定会频频念经，我不太喜欢听，也不会受别人影响轻易调整方太的战略，更不会为了追逐利润，降低品牌定位。所以不如不上市。”

在茅忠群的竞争哲学里，打败对手的重要武器，不是企业规模或市场份额，而是永远与消费者诉求同步律动的品牌创新能力。因此在拒绝集团上市的同时，他一并否决了方太海外部门提出的“贴牌代工”业务申请。

“做 品牌，贵在凡事聚焦，一旦方太启动贴牌业务，势必大幅牵制海外部门的精力、人力、物力和财力。此外贴牌还捆绑着重大风险，一旦外商取消订单，工厂即刻会陷入产能过剩、库存积压的窘境。在很多‘做与不做’的业务决策上，管理者真的需要定力和魄力。”创业多年，茅忠群带着“三不原则”，一直力求维系方太“简单”的运营目标——年增长率20%～30%。

2015年，他的“三不原则”升级为“四不”，新添的“一不”是不跟风。站在好似“猪都能飞”的“互联网+”风口，茅忠群异常冷静。

“互联网+被视为中国智造的推进器，它为制造业带来了更好的工具和机遇，但做事一定不能本末倒置。商业社会终还是产品为 ，服务配套。如果每个从业者都一门心思寻找‘风口’，谁还会踏踏实实钻研技术创新？方太不会盲目追赶潮流，不过我们可以借力互联网思维，升级创新理念。譬如吸引大量粉丝群体，鼓励他们参与产品研发、营销环节。”茅忠群说。

▲“方太=厨房专家”

儒生管理者

自成一派的“排兵布阵”理念，令茅忠群在中国厨电界成为当之无愧的先锋式人物，他的另一个身份标签，是将国学引入方太的“儒生管理者”。

事情可以追溯到1999年。当年，方太启动跨国人才战略，大手笔从 500强企业挖角洋高管。“我请他们过来，组成中西合璧的团队，借鉴西方的先进经验，拟定了20条企业规章制度。”但“空降兵”让茅忠群意识到团队中存在大问题：“基于中西方文化差异，外国人习惯的规矩，中国人却想要找出漏洞，并想着如何去规避。这样不行。”

2002年，茅忠群开始涉猎EMBA课程，一个念头在他心里渐渐成形——将国学引入方太管理体系。如此一来，不仅令中国传统哲学在现代企业制度中占有一席之地，更可以将国学中精华的儒家思想，转化为方太的文化价值观，在团队中达成共识。

2008年，方太集团正式推行国学管理。茅忠群在新 楼一层设立了孔子堂，聘请国学老师授课。每天早晨8：15～8：30，公司上至高管下至车间工人，都要准时列席听课，从《弟子规》到《三字经》再到《论语》，很多人慢慢都可以背诵如流。

除此之外，孔子堂也鼓励各部门从本职工作角度出发，自编课程，延伸国学的使用价值。茅忠群从不干涉学堂内的课程安排，学什么、怎么学，都由每个部门自行把握。他看重的，是在大环境下整体氛围的转变。

以往，方太将员工所犯的错误，按严重程度分为ABC三类。A类为严重，需要马上开除；B类是中等错误，处罚稍轻；C类是诸如上班迟到、早退之类的小问题。“原来，迟到是要扣钱的。引入国学管理后，我将对C类错误的罚款一律取消，通过主管谈话的方式要求员工改正，迟到的人大大减少。”茅忠群欣喜地看到，国学思想激发了全员的羞耻感和敬畏感，在大家内心深处树立起牢固的道德标杆，约束力与“罚款”不可同日而语。

随着团队氛围的持续好转，全体员工的自律性显著提升，互助的事情多了，拿回扣捞好处的腐败行为少了。几年下来，方太总部派去分公司做审计的第三方审计师，都调侃着说自己快要失业了。

“中国企业集中的管理问题，是只有制度，没有理论，相当于瘸了条腿。我们引入国学，让团队成员在精神层面有信仰，自然可以高效贯穿企业文化。”着眼未来，茅忠群为方太制定了更高远的目标——成为一家伟大的企业。

在他看来， 上有两种企业，一种是占比大多数的普通企业，以竞争、销量、利润为生存要义；另一种是极少数的企业，以使命、愿景、核心价值观为驱动力。“方太是后者。我们不追求500强，但立志让企业活过500年。这就像爬山，登顶之后意味着下坡路，我希望方太的生命曲线平稳，朝向伟大的目标，一直在路上。”茅忠群后说。